突围专有云，腾讯云的三张牌是什么？
文|智能相对论
作者|叶远风
C2B谈了三年,腾讯CSIG在推动腾讯大船转向这件大事上做得怎么样了,恐怕不同的人会有不同的答案。
现在,如果非要逼着腾讯云交出一份有关C2B的阶段性答卷,上边填的答案,也许是让许多人意料不到的“专有云”。
与公有云“共享计算”式的本质做法不同,专有云(过去也有叫私有云)面向企业或深度垂直的行业“定制”,在过去的云计算产业中说是公有云的配角并不过分。但是,就是这个配角,正在腾讯云的发展中表露出锋芒,本家的微众银行、地方豪强贵州银行、制造巨头广汽集团、零售巨头永辉超市,都采用了腾讯云的专有云服务。
腾讯C2B三年后,专有云正在成为腾讯云重要的突破方向,被当作重要的竞争砝码。
专有云的崛起:对标国际巨头的市场格局,可能一开始就错了
与很多互联网科技领域一样,中国的云计算产业发展也常常被拿来进行“国际对标”,除了国内几个巨头要拼个先后,在国际上的地位也要拿来评头论足一番。
然而,在云计算产业的发展过程中,中国市场的差异化却被长期忽视。当这种差异化展露,就成为专有云快速发展的契机。
1、市场基本面的迥然不同
云计算两大国际巨头AWS与Azure在规模上遥遥领先,也一直被当作是国内众厂商的追逐对象。
但是,这两大巨头,甚至更多欧美云计算产业巨头,在专有云这件事上似乎都小心翼翼、十分谨慎,例如AWS主要在推广容器服务,大概就是在云端给企业虚拟出专属部分让其不用关心基础设施而进行应用开发,与本地化的专有云存在较大差距,而Azure类似的服务就更少了。
这导致专有云这个细分产业中,并没有形成类似公有云的巨头,更显蓝海市场气质。
这背后,是国外的大机构对专有云的需求并不迫切,很多大的企业甚至政府单位,业务都跑在公有云上。
AWS公有云上的客户,就包括NASA、FINRA(美国金融业监管局)、FDA等100多家公共事业部门,GE、诺华、西联汇款、Capital One等包括金融业在内的众多传统企业巨头,而沃尔玛、大众汽车等则选择了Azure的公有云服务。
巨头们并没有做专有云的动力。
究其原因,国内政务、金融、国有大中型企业等领域的主体,在监管合规、数据安全等方面的外部要求和自我要求更为严格甚至说严苛,而国外基于多年发展和积淀形成了一套自己的监管和控制体系,甚至说是容错机制,虽然常常付出代价(数据泄露等),但习惯已成。
在此基础上,国内由于经济社会发展快速、信息化底子薄,上云需求又十分旺盛,单是政务云、金融云等就酝酿了庞大的专有云市场空间。
更有动力、更有市场空间,中国专有云无疑形成了全球独树一帜的市场,也成为腾讯云这样的玩家可以突破的领域。
2、产业链位置的巨大差异
除了市场的不同,大量政企组织过去的数字化建设积累,以及当前国产化替代浪潮,也叠加了专有云发展的机遇。
一方面,政企组织在各自的信息化建设过程中,由于缺乏统筹等种种原因,芯片、硬件、OS五花八门,这些“家底子”本身就是企业资产的重要部分,在上云时丢掉是不可能的,得利用起来;另一方面,国产化替代浪潮出现的新的底层基础软硬件,需要对应的云计算来进行适配。
这时候,一套能够将既有的资源综合利用起来,尤其能够匹配国产化基础软硬件的专有云体系就成为必要,公有云契合不了这些需要。作为对比,在国外,由于长期标准化的数字化建设,以及在其语境下所谓“自主化”根本不存在,对专有云的需求就大大下降。
当然,由于中国互联网科技在全球独树一帜,类似互联网银行这种形态天然就是专有云最好的市场,微众银行就采用了腾讯云的专有云服务。
在这样的双重背景下,友商的行动又不算多,腾讯云跳出来大力拓展专有云,就在情理之中了。
况且,如果从腾讯C2B的大战略看,专有云能够服务的一般都是大型的政务机构、金融客户、制造业巨头,它们本身就是产业互联网赛道上最重要、最核心的客户。通过专有云开拓、服务好这些客户,等于在将产业赛道上最重要的部分率先完成,也由此,腾讯云内部称有2000人的研发团队在从事相关能力开发,如此投入也就不足为奇了。
标杆案例、积木化产品、弹性服务:腾讯云专有云的三张牌
在公有云攻城略地的同时瞄准专有云,试图建立差异化竞争优势并契合腾讯总体战略发展要求,至少目前来看,腾讯云的这个构想背后已经通过过去的动作建立起三大支撑,有了基本的底气。
1、在行业更显著的“标杆效应”下,先做出了标杆
公有云与专有云最直接的不同,是产品是否经历过“大规模检验”。
在公有云平台上,大量企业客户使用相同或类似的服务,长期而快速的迭代让云计算产品得以快速成熟,大规模检验等于让前人替后来者趟了雷,这有点类似于飞行安全某种程度上是依靠过去几十年不断飞行、不断发生事故来完善一样。
而专有云针对单一政企组织定制化,显然就意味着没有“大规模检验”,没有人趟过雷也不可能有人来趟雷。
这时候,专有云的市场扩张会比其他云计算服务拥有更强烈的标杆效应——越是能够在大的政企组织做好的,就越能够得到信任,甚至只有先拿出几个好的案例,才能迈出合作的第一步。
而腾讯云特殊的发展过程,让它获得了这种标杆案例上的优势。
必须注意的是,腾讯云专有云的发展不是我们在云计算产业中常常看到的那种,先有一个业务方向然后分不同场景去拓展的过程,它的起源,与腾讯最早在技术上支持微众银行的发展有紧密的关系。在内部团队服务微众银行建立金融数字化体系后,腾讯云将这种经验和能力泛化,在金融云领域扩张,形成了以金融云为主的专有云业务,到后来,金融云能力进一步泛化到众多场景,形成了今天渗透到多个领域的专有云业务。
这意味着,腾讯云专有云是从金融场景发展而来,而不是“金融是专有云的一个细分场景拓展”,其结果,是腾讯云专有云在金融领域有较深的积淀,最为典型是与中国建设银行的合作,在严苛的合规和安全等要求之下介入较深,此外还有与贵州银行等的合作。
加上广汽集团、永辉超市等,能够做到巨头的深度业务当中去,一定程度上就等于向行业表明自己的产品经受了最严苛的检验,可以放心采用。
2、在定制化与标准化的冲突中,探索出了折中的方式
专有云需要定制,而各行业、各企业的业务状况各不相同甚至千差万别,因此专有云的发展容易陷入到定制化与规模化发展的矛盾之中,这在很多To B产品或服务中都会经常遇到,只不过专有云因为产品和服务更复杂和深入,会更为明显。
现在,腾讯云专有云在产品层面解决了这个痛点问题,其做法,是通过积木化的产品能力构建快速适配不同的需求,具体的技术较为复杂,说白了,就是将各种能力尽可能细化,相互之间可以随意拆开、组合(专有名词叫做“解耦”),像堆积木做造型一样做出各种产品或服务。
这样做,也同时可以去匹配客户企业复杂的硬件基础。
以腾讯云专有云推出的各种产品版本为例,大数据版、AI版就是在共同的能力“积木”之上按不同侧重要求组合而成,这也导致腾讯云专有云在产品形态上没有按照业界通常的行业进行区分,而是以产品能力进行区分。
毫无疑问,这是以典型的折中方式解决了专有云所面临的定制化与标准化的剧烈冲突。
3、在必然扩展的需求与集中化部署的矛盾下,提供了延展的能力
专有云都是集中化部署的,一次要完成大量的软硬件基础体系建设,然而,几乎每一个对专有云有需求的政企组织都会面临大量的扩展需求,这就形成了矛盾,客户不但要为专有云的基础搭设付出高昂的费用,以后每次扩展也要大费周章再次付出不菲的企业资源。
这很类似于当年企业部署ERP系统被称作“上了贼船就下不来”的情况,每次扩展就不得不面临大量的精力和费用投入。
而腾讯云过去投入的大量研发资源,已经建立起一套可以让部署在本地的专有云也能实现弹性伸缩的核心架构,让政企的后续扩展变得十分便利,这套专有云架构已经成为腾讯云的重要优势所在,它是技术壁垒的典型表现。
值得一提的是,腾讯云专有云这套架构并非完全另起炉灶,其整体还是沿袭了腾讯公有云的架构,即所谓的“用公有云架构做私有云”。
同源同宗的“一朵云”玩法,使得腾讯云私有云的发展可以享受到来自公有云发展的技术红利,尤其是不用再去重新适配PaaS、SaaS能力。同时,这也使得政企客户一旦想要进行混合云部署(这种需求很普遍)也会变得更加容易,例如,在使用上能够获得统一的界面、无缝切换。
专有云带来多种“不可控”状况,腾讯云还需要持续攻坚应对产业挑战
通过金融领域“机缘巧合”式的闯入,到逐步场景泛化以及多年的技术创新,腾讯云在专有云这里已经形成了自己的独特的优势,有充分的底气去做专有云。
但是,如果说公有云还可以对标标杆亦步亦趋,那么专有云这条路毕竟在国内、国外都没有人认真地走过,很多不可控的因素摆在腾讯云面前。
1、未知的客户需求
公有云面临的多是较为通用的需求,而专有云深入到行业企业,总是会面临客户提出一些更加垂直的功能需求。
例如,腾讯云专有云在金融赛道的银行这里颇有建设,也做出了不少标杆,但它在服务深圳通时,客户就提出过某项全新的的业务需求,要不要把这个需求纳入产品整体规划中,就成了一个很考验取舍智慧的问题。
这种情况很显然会常常发生, “被用户教育”也会是专有云的家常便饭。这次是证券,下次可能是保险,下下次……一切都是未知的,只有等待和准备。
2、由客户主导的运维
用另一种方式来比喻,如果说公有云是政企客户买了机票就坐上了飞机,开飞机的是云计算平台,那么私有云就是帮助政企客户造了个飞机,开飞机的变成了政企客户自己。
也即,在公有云领域不太需要关注的运维,在专有云这里变成了一件必须重点关注的事。私有云搭设得再好,客户自己不能够很好地运维,呈现出的数字化变革效果也会大打折扣。
所以,在私有云这里,腾讯云不仅要帮助建设,还得教会客户去建立运维能力,这是云计算发展过程中较少遇到的。另外,这对私有云的易用性也提出了技术上更高的要求,越好用、越能够实现简洁运维,客户主导运维出问题的可能性就会越低。
3、内部资源协调与效率
对于专有云而言,由于积木化能力的存在,基于能力而非行业进行产品的区分,会对各种能力提出更高的要求。
专有云是一个平台,需要将公有云上的产品做专有化输出,这既需要专有云产品团队的投入,也需要其他产品团队的配合。很明显分散的团队要实现整合化的力量,对内部资源的协调能力要求更高。
例如AI能力,CSIG除了自有研发力量,还必须在腾讯体系下,寻求来自PCG(腾讯优图)、TEG(AI lab)甚至WXG的资源和帮助,这上升到了对腾讯集团化协同能力的要求。
除了这三个方面的挑战,此外某些政企客户基于审计、合规的需要,要求进行专有云源代码的整体交付,也是腾讯云面临的新状况。在专有云时代,如何打造“透明橱窗”已经成为云计算产业新的命题。
总之,专有云一定会是中国特殊市场环境下腾讯云重要突围方向,腾讯云为此已经做了不少准备、有不少成果,但是,未来等着腾讯云的,还有因为不可控造成的多维度难题。从专有云产业发展的角度,腾讯云专有云能走到什么程度,还需要进一步观察。
