阿里这次架构调整，不只是与阿里有关

2023年，蛰伏许久的科技行业又动了起来，两件事情让人印象尤其深刻：一个是ChatGPT走热，这是至今10多年来继移动互联网后最大的技术浪潮，所有企业都在探寻其中的机会；另一个是阿里巴巴328“1+6+N”组织架构剧变，这被逍遥子（张勇）称为“创办24年来最重要的一次组织变革”。
    ChatGPT是技术变革，对企业来说是生产工具与生产资料的变化；阿里组织架构调整则是张勇一直推崇的“敏捷组织”公司治理理念的实践，改变的是阿里的生产关系。阿里在此时此刻改变组织架构，也是顺势而为：换个姿势迎接以ChatGPT为代表的新技术的冲击波，更好地适应新的商业环境。那么，阿里巴巴的这一次抉择，会不会像“中台战略”一样成为行业的普遍选择呢？
    高速路换引擎，张勇让“敏捷组织”理念落地
    在一众互联网巨头中，阿里调整组织架构最频繁，但其调整的目标却从未改变。自2015年“中台战略”以来，张勇在历次组织变革的内部信中，都反复提及“敏捷组织”的理念，此次内部信的结尾也在强调“未来属于更坚定、更敏捷、更拥抱未来的人”。
    2014年，阿里高管参观了芬兰游戏公司Supercell，从其项目管理经验中得到了启发，2015年启动“中台战略”并大获成功。而张勇关于“敏捷组织”的灵感也可追溯到软件项目管理中。
    2001年Martin Fowler,Jim Highsmith等17位著名的软件开发专家齐聚在美国犹他州雪鸟滑雪圣地，举行了一次敏捷方法发起者和实践者的聚会，在这次会议上他们正式提出了Agile(敏捷开发)这个概念，并共同签署了《敏捷宣言》。在敏捷软件开发中，软件项目在构建初期被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备可视、可集成和可运行使用的特征，也就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。
    
    敏捷软件开发的好处是：可以最高效率地拥抱不断变化的需求，每个项目都拥有足够的自主权，不同子项目间相互独立但又深度协作。
    阿里“1+6+N”的组织架构调整，就有明显的“敏捷软件开发”的身影。在阿里集团下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，对各自经营结果负总责，业务集团以及业务公司在准备就绪时可以独立进行融资和IPO，换言之，它们都走出温室，独面风雨，阿里的“敏捷组织”特性变得愈发明显。
    2015年，张勇接任阿里巴巴集团CEO时，就确定了“敏捷组织”这一战略思路。在接棒后的首次演讲中，他直言希望阿里能继续保持“像豹子一样的敏捷”。当时阿里员工从几千人迅速膨胀至超过3万，阿里正在推行线上线下融合“新零售”落地的关键时刻，但互联网公司做线下业态面临多重掣肘，既要保持前线业务单元足够的灵活自主，又要防止资源浪费的“重复造轮子”问题。如何让大象可以像豹子一样敏捷？张勇的解决思路是组织架构变革。
    
    当年12月张勇正式提出“中台战略”并进行了组织架构调整，形成“大中台、小前台”，“小前台”让“让听到炮火的做决策”反应更灵敏，而技术中台、数据中台等“大中台”则避免基础设施重复建设，实现了信息互通和资源共享，全局效率最优。
    在“中台战略”的指引下，阿里淘宝、天猫、闲鱼、优酷、菜鸟、盒马等业务在各自阵地与强劲对手鏖战，保持高速增长，并共享同一套技术、人力、客服等中台系统，“中台”的威力逐渐发挥出来。
    一个显著的成果是：线上线下融合的零售新物种盒马强势崛起，在“中台”支持下，盒马在短时间内搭建起一整套线上、线下的售卖、仓储、物流体系，如今其主力业态盒马鲜生已实现盈利，整个盒马距离盈利已不再遥远。而当初很多探索线上线下融合业态的玩家，以及直接照搬盒马的“跟随者”都已销声匿迹，缺乏“中台”支持是核心原因。过去5年，学习阿里巴巴的“中台战略”在互联网行业甚至一些传统行业都变得流行，大公司寻求到了敏捷之道。
    “中台战略”是“敏捷组织”理念在阿里的首次成功落地，但阿里继续在壮大，业务持续在进化，环境不断在变化，阿里唯有不断“拥抱变化”才能更敏捷。
    2020年末、2021年初，一边是疫情的突如其来，一边是短视频直播、市场监管等带来了行业环境的剧变，张勇提出了“要把中台做薄”的治理理念，敏捷、灵活、高效是核心思路。
    2021年3月张勇在内部明确提出“敏捷组织，简单文化”并在内部展开系列行动，7月张勇在内部信《让组织更敏捷，让文化更简单》中提到，“面对快速变化和高度竞争的市场，我们的组织必须变得更敏捷。敏捷组织的建设必须从集团顶层开始做起。”当年年末，张勇进行了上任六年来最大的组织架构调整，从“中台战略”升级为“多元化治理”，业务总裁承担起小CEO的职能，不仅要管业务，也要管财务、法务、人力、公关等。当年年末，任命戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡分别掌管中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。
    
    2022年，张勇更是亲自担任阿里云智能总裁，当时疫情封控逐步放开，经济复苏在即，社会百废待兴，阿里将年度关键词改为 “进 ”，张勇亲临一线挂帅督阵，启用最年轻的 CTO，加码智能科技。要进攻，必须更敏捷。
    本次“1+6+N”的组织架构，在2021年末“总裁承担小CEO职能”的实践上已见雏形，只是变革更加彻底，阿里巴巴集团向投资控股公司方向靠拢，从小CEO到大CEO，不同业务的掌舵者将全面独立经营管理人、财、事，不同业务部门以及子公司的组织活力将进一步释放，自主决策权更强，面对市场环境变化时可以反应更灵活。
    大规模的组织调整往往伤筋动骨，而阿里的组织架构一直都是循序渐进的，张勇对阿里的每一次组织架构调整，都是为了“更敏捷”一些。在这一过程，张勇式“敏捷组织”管理理念逐步变得系统起来。
    
    在阿里内部，张勇有一些关于敏捷组织治理理念的分享，在他的定义中，敏捷组织主要面向6个维度：客户洞察、战略目标、业务策略、组织阵型、业务1号位、企业文化。客户洞察要优先弄清谁是真正的第一客户，深入挖掘用户痛点；战略方向和目标要坚定，要做周期性“对表”；业务策略要清晰，找到触达目标的可行路径和关键抓手；组织阵型要打破壁垒，让能量和信息高效流动；业务1号位要勇于担当，有足够的战略定力；企业文化要简单互信。
    在企业管理的学术界已出现“敏捷企业”的概念，麦肯锡认为敏捷组织是“生物型组织”，是一个成长非常有活力的组织，它需要两个方面的支撑，既要有高度稳定的平台、完善的结构和流程，也要有快速行动和应变的能力。而张勇的“敏捷组织”并非凭空制造出来的一套管理学理论，而是其掌舵阿里这只巨舰7年所积累的治理理念结晶，是真刀真枪干出来的管理方法。
    在阿里巴巴内部，张勇被认为是在高速路上换引擎的人，而且把拖拉机换成了波音747。如何理解？业务层面，阿里巴巴不再是电商公司，而是蜕变为以大数据为驱动，涵盖电商、金融、物流、云计算、文娱、文娱等业务的综合商业实体。深层次看，张勇“换引擎”的根本动作还是组织架构变革，这是阿里起飞后行稳致远的关键保障。
    
        “敏捷组织”，是大厂组织进化的终极形态
    中台战略已成行业标配，阿里秉持的“敏捷组织”理念，也将成为互联网大厂的生存形态。
    前些年互联网行业在流量红利下，高速扩张，粗放增长，中国网民数量从早期的精英人群扩散到10亿+的网民，在移动互联网技术爆发后，互联网与各行各业加速融合，外卖、生鲜电商、网约车、共享单车、短视频直播等等风口先后涌现，在资本补贴下互联网产业放肆增长，很多头部企业甚至喊出了“规模优先”“无限游戏”的豪言壮语，这一切直到2021年左右才戛然而止。
    如今，互联网产业已彻底改头换面，一方面高质量增长、有序扩张成为主旋律，另一方面，流量红利消失，用户规模与时长触顶。于是，2023年所有互联网企业都在回归商业本质，从“规模优先”到“盈利优先”，不再用饱和式的资源粗放投入换取大规模增长，而是对存量市场深耕细作深挖价值，同时寄望于利用ChatGPT这样的新技术进行业务创新、实现降本增效。
    要适应新的环境，企业必须要有新的面貌与姿态，对大厂来说，“敏捷组织”将成为唯一解。
    互联网本就是一个崇尚“小步快跑，唯快不破”的行业，“扁平快”也是流行的管理模式，不过，这里的“快”只是战术的快，在组织层面，企业已到了必须变阵的时刻。对于业务多元、员工数上规模的大厂来说，组织必须要足够敏捷灵动，集团必须要给到前线业务单元更多自主决策权，唯有如此，一线业务部门才能对不断变化的客户需求与市场环境做出快速反应，才能真正做到干练精简“降本增效、去肥增瘦”。
    公司变大，迟钝是必然结果，保持敏捷从来都不是易事，船大难掉头是事物发展规律。但在快速变化的互联网行业，“像豹子一样敏捷”又至关重要。跟阿里同体量的腾讯在短视频领域一直未能化解抖音的挑战，正是因其“不够敏捷”而对手却一直保持着相对敏捷的创业者姿态。对于体量庞大的企业来说，单个业务的成败从来都不是最重要的，真正的危险是组织变得僵化，对外部环境不再敏感，对新兴技术不再兴奋，对竞争对手反应迟钝，作为阿里的掌舵者，张勇不可能让这件事情发生，其多年来一直在实践的就是让“敏捷组织”理念落地，这也将成为互联网大厂组织进化的必然方向。
    
           唯有“敏捷组织”，才能适应生产力的超级剧变
    巨型集团采取投资控股类公司治理结构，并不罕见。国外有三星、软银等巨头，2015年谷歌改组成为“伞形公司”，Alphabet 成为新控股公司的名称，旗下包括谷歌和 Calico，后者旗下包括了谷歌风投、谷歌资本、谷歌实验室 Google X 和其它子公司。在中国互联网行业，阿里则是第一家采取投资控股类组织形态的巨型公司，“1+6+N”的组织架构调整在接下来被同行“抄作业”是大概率事件。
    
    不过，“投资控股类公司”只是阿里组织架构的“形”，而不是“神”。采取类似结构的Alphabet这些年并没有给业界带来惊喜，它一直吃的都是搜索与安卓的老本，2023年一夜蹿红的ChatGPT正在对其构成巨大威胁，Google虽然紧随其后推出了类似产品，但却因发布会“翻车”导致股价暴跌。ChatGPT来自创业公司OpenAI，后者由微软主导投资支持。虽然谷歌在2016年就率先发布了AlphaGo且决定“人工智能优先”的战略，但依然打不过一个创业公司，原因是因为不够敏捷。
    由此可见：是否采取“投资控股类公司”结构并不重要，重要的是企业是否能对新的秩序、新的环境、新的技术保持快速反应，OpenAI是一家初创公司，它可以截胡AlphaBet靠的就是敏捷，从而以小博大。
    阿里本次组织架构调整的真谛，是要让“6+N”的业务都跟OpenAI一样保持组织的灵活敏捷，既保证存量业务更有战斗力，也给“长”出ChatGPT这样的新业务创造土壤。敏捷，才是阿里组织架构的“神”，在新一轮组织架构调整后阿里变得前所未有的“敏捷”，“大中台、小前台”走向“快中台，强前台”，为迎接千年未有的世界大变局做好准备，这里的变局，既由世界商业环境的剧变，更有新技术的技术爆发。
    很多企业都关注到了ChatGPT这样的革命性技术带来的挑战与机会，比尔盖茨甚至将ChatGPT称为1980年以来最革命性的技术进步。毫无疑问，生产工具乃至生产资料等生产力的变革一定会发生，ChatGPT底层的大模型技术让AI进入到“强人工智能阶段”，每一个产业都会被深刻地改变，很多职业将荡然无存，当前盛行的商业模式可能很快被推翻，今天如日中天的商业巨头明天可能就会走向没落。大浪滔天，谁能立于浪潮之巅，谁将被淘汰出局？这些问题用“能否应用大模型”不足回答。
    
    先进生产力的释放，必须要有先进的生产关系。2021年在宣布阿里从“中台战略”到“多元化治理”组织架构升级的内部信中，张勇提到“希望通过更多新型治理方式的探索，始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放，用组织的创新去驱动业务的创新。”这一理念在今天看来，醍醐灌顶。
    在商业革命的前夜，所有企业要解决的已经不只是竞争、效率或者增长的问题，创新已是迫在眉睫。创新既要有AI大模型技术这样的“生产资料/工具”，更要有敏捷组织这样的“生产关系”，后者在日新月异的技术浪潮中，给创新提供坚实的组织保障。
    在《创新者的窘境》一书中，大公司被小公司的颠覆式创新击败是商业史中的定局。很多大公司不想遭此厄运，展开了类似于创新实验室、内部孵化器这样的探索。而从“微软+OpenAI”模式成功做出ChatGPT来看，大公司是可以靠贯彻“敏捷组织”理念实现创新的，不论是投资初创企业提供资源，还是给组织更大的自主性，只要变革生产关系，给团队更大的自由度确保其保持“敏捷”，同时提供资源“帮忙不添乱”不干预其任何具体决策，就完全有可能会催生出下一个ChatGPT，这正是阿里本次组织架构调整的长期目标。