信息技术专家：为什么越是龙头企业，越重视数字化建设？

    来源： ＠首席数智官
    hello 大家好，我们是数字化领军者都在看的首席数智官。
    关注我，每天给你讲一个商业案例。
    今天我们要给你讲的是：第四范式总裁裴沵思：数字化转型的标准范式是什么？
    2022年，各地爆发的疫情让消费行业，尤其是线下服务消费业受到很大的冲击和挑战。面对不确定性，企业练好内功，提升运营能力也成为了行业共识。
    在这个过程中，数字化的能力被很多企业看作是应对不确定因素的武器。经过几年的搭建，企业数字化逐渐从打破信息孤岛、在营销获客、供应链等环节构建数字化能力的阶段，进入整体推进的深水区。
    在企业数字化转型的深水区，企业如何通过数字化转型寻找新的增长？
    对于这个问题，第四范式总裁裴沵思通过总结大量企业转型经验，给出了自己的答案。
    裴沵思认为，数字化转型没有尽头的。各家企业转型的方式、成效不同，这其中没有对错，只有选择。例如通过AI赋能使得企业效率发生质变，会开拓出之前所无力涉及的蓝海。
    01 人工智能为什么是数字化转型的关键？
    在未来的品牌零售行业竞争中，能否把新技术作为自己的核心系统去应用，是非常重要的。
    大家对AI寄予厚望，但到底AI能做什么？事实上，今天的数字化已经不只是数字化，而是“数智化”。我们经历了从信息化到数字化到智能化的转变。
    无论是最早的财务业务数据一体，还是现在我们打造的生产系统、在经销商层面上更好的协同，以及对门店数据更好的洞察，其实都是在之前信息化的基础上，再把各个业务部门更多的数据能够掌控起来，把没有被数字化覆盖的领域，把数据收集起来。
    但其实我们还是在一个范式下去工作。这个范式就是说，我们去收集数据，去消费数据的逻辑一直没有变。
    海底捞有个重要指标，就是效率。
    这些数据怎么更好地流转，分析出来的数据是不是能够被更好的使用，以及对未来的管理决策是不是有更好的迭代。这里面有一个很重要的部分，就是人在其中通过数据进行决策。
    而AI的最大不同就是，当数据量达到一定程度时，它可以自己做决策。
    但是在这个问题上，我们会有一些误解，比如AI能做什么决策？
    AI比如说它能做供需关系平衡的决策，这个是在决策的金字塔上面非常靠上的顶部的一个决策，我们的供需平衡。
    AI也能做很多基于我们可以看到像“阿尔法狗”那样，在各种复杂的情况下取得最优解，这也是AI的成效。
    但是，我们看到更多的是AI可以更好的去服务一个客人，AI可以更好的指导一个店长日常的运营。
    经过这几年跟客户的交流发现，AI不止能对现有数字化链条进行增强，而且还能够创造一个新的企业运作模式、发展模式。AI是在这个模式下的核心引擎。
    事实上我们看到越来越多的AI在企业角色分工和价值分工里面承担着关键角色。如果我们能够突破他的增长集，AI在里面会起到非常重要的作用。
    这样的关键角色有可能是店长，也有可能是导购、经销商，这些在企业增长过程中非常重要的角色。但是你发现，我们可能很难非常高效的培养这样的人，塑造这样的人。
    例如一家有上万家连锁门店的零售企业，但它真正具备优秀管理能力的店长可能只有3000人。能把这些店长更好地培养起来的机制实际上是不足的。AI在这里就能够发挥出非常巨大的作用。
    大家可能会有一些误解，AI是不是要替代人？从我们的经验来看，AI不是在替代人。AI是在降低做这件事情的门槛，让更多的人可以来做这件事情，让更多的人能够享受到科技的红利。
    02 数字化转型的标准范式是什么？
    事实上，数字化转型是没有尽头的，转型这个词也值得我们好好推敲，我们在什么时间点转，什么时间加速，什么时候坚持，或者什么时间休息。
    站在智能化的彼岸来看，我们能看到，有的企业在飞速的迭代，有的企业确实是有些曲线救国。但我觉得这里没有对错，可能只有选择。
    因为整个数字化过程中，有信息化、有数据的治理、有核心系统的增强、有业务的创新，以及新一代科技的引入。你会发现层面非常多，发力点也很多。
    而且，不同客户群体处在不同竞争生态的位置上，对数字化的诉求和对数字化的依赖程度，都很难甄别。
    事实上，很多细分行业的龙头企业，思考的往往不只是生存的问题。
    虽然我们在经历整个市场和外部环境的巨大不确定性，但越是这样，这些企业其实想的是如何更好的发展，如何跨越周期的发展，如何更显著地提高人效。
    这个提高效率还不是像过去，我们以每年5％、10％的提高人效，而是更多在思考如何用一些新科技的手段，提高护城河，能让这样一个竞争优势，和竞争对手拉开一个巨大的差距。
    从企业的经营本质上来讲，有一些很核心的业务指标，比财务指标更重要，对于企业经营来说都是至关重要的。
    例如品牌方在渠道或者经销商层面的管理效率提升，有个核心的指标叫“费效比”，就是花费了多少费用能够拿到足够的销售额，这是对于品牌非常重要的一个指标。
    还有其他的例如门店的回本周期、坪效等，一些企业在经历在线化过程中，他其实是看客户的在线时长。
    这些指标有可能不像财务指标那么综合的反映一家企业的经营状况，但他实际上是在每天每时每刻的可以看到企业的发展和竞争优势。这些其实是数字化转型要重点关注的。
    我的思考是，我们要关注这些指标，去思考如果它发生了质变会怎么样？
    因为今天的科技，今天的资本给我们带来了无限的可能，这些关键的运营指标如果大幅提升的话，很可能他会显著的高于平均业内水平，或者比如说突破了投资回报的限值。
    例如很多银行的私人理财业务，服务能力可能只能服务到大概500万净值资产的人群，如果净值再低的话，他其实成本效率各方面都达不到了，就是说他的销售人员其实没有这么高的能力去服务净值更低的人群。
    但事实上，从中国整个财富频谱来看，500万以下实际上是一个巨大的蓝海。那么这时候银行的问题就是，如果自己具备了非常合适的性价比去服务500万以下的人群，甚至能够探底到200万到100万，那我将收获一个巨大的市场。此时我应该怎么做？
    实际上，这时候靠传统的数字化其实是很难支撑这样的梦想，因此我们需要更多的科技。例如AI，如何通过新的技术切中要害、思考质变，这才是要思考的方法论。