京东数科：“以客户为中心”的“挖井人”
曾响铃文 ｜ 曾响铃
来源 ｜ 科技向令说
从未满足于“卖产品”，而是致力于做“挖井人”，这样的逻辑让京东数科历经几次大刀阔斧的改革，面向不同行业的数字化服务得到升级，ToB战略版图不断扩大。 京东数科副总裁杨辉将战略转变形象地概括为，“从卖珍珠，到卖珍珠项链”，这背后的逻辑是顺应京东数科整体从“以产品为中心”向“以客户为中心”的市场策略转型。
这意味着京东数科要将数年来积累的数字科技能力沉淀至平台，加强自身的服务能力，长期持续地服务客户，做多个行业的“首席增长官”，而这并不是任何一家垂直类ToB企业所能做到的。
业内认为，作为数字化解决方案提供者，京东数科“以客户为中心”的战略，进一步巩固了其在行业中的巨头地位，这也是其提出“帮助客户和行业做增长”的底气所在。
“以客户为中心”的“挖井人”
如同从“卖水”到“挖井人”的转变，“卖水” 意味着是一锤子买卖，而“挖井人”则是可以持续给客户带来收入。
在杨辉看来，支撑其架构调整的逻辑是，遵循ToB服务的规律，从以产品为中心向以客户为中心转移。如果ToB业务继续延续ToC业务的逻辑思维（就产品卖产品），很难真正在ToB市场成为引领性企业。
从ToC到ToB，实质上商业模式和服务模式的切换。京东数科定位为“首席增长官”，旨在通过连接实体经济场景和用户，以AI等前沿数字科技为基础能力，深入到各行业产业链、供应链，推动产业数字化，与行业企业重塑新的增长。
这需要了解目标客户的产业、了解其在产业中的位置和问题，懂客户运营、懂数据、懂技术，并有相应的解决方案提供。这种综合化的能力需求，也成为巨头系公司决胜垂直类公司的壁垒。
对此，京东数科副总裁、金融科技群组总裁许凌表示，“这种综合性的业务协同能力，或许是巨头系公司的独特优势。有客户反馈称和我们的合作是买水，但现在感觉是打了一口井，源源不断可以带来增收”。
从“卖水”到“挖井人”的蜕变，并非易事。从2019年中开始到今年4月，京东数科为了配合产业数字化战略调整，完成了对组织机构的彻底调整。
在此之前，京东数科拥有十多个自成体系的大业务板块。这些业务板块不但具备完整的研发设计能力，还能实现前端销售和维护运营。调整之后，各个业务线中包括销售在内的前端功能被全部迁移，合并组建成行业部门，与原来的产品线形成前后协同关系。这样产品线可以专心研发产品，行业线则可以整合各个产品线的能力，对有需求的行业机构进行打包销售，以解决方案的方式提供整合服务。
而上述调整的最终目的则是为了更好地服务客户，为客户提供一站式解决方案，这也意味着要比以往更深入地参与到客户的实际业务运营当中去，双方的合作模式从以往卖出一套系统就结束的短期关系转变为长期合作共赢的关系。
组织框架调整已经让京东数科部分人群享受到了效率收益，也让有些部门开始忙碌不停。“仅仅一两个月时间，资管科技领域实施的大项目就有4个，签约有7个，在谈商机有50个，我们看见前端都已经有点怕跟他们交流了，一交流又给我们拉一大串客户过来。”京东数科副总裁徐叶润曾透露。
在金融科技领域，让整个京东数科都倍感意外的是，架构调整之后，金融行业部不仅仅整合销售金融科技类产品，还在金融行业打开了数字营销和机器人市场。据了解，短短一两个月时间，该部门带动的金融领域的数字营销业务规模就达数千万元。
事实上，在组织架构调整完毕后，今年6月，京东数科提出“帮助客户和行业增长”的目标，希望通过数字化技术，助力产业降本增效，提升用户体验，最终实现新增长。提出这个目标的底气在于，经过多年积累，京东数科已经能够将其金融科技数字化服务能力移植到其他实体产业应用。
许凌就表示，京东数科进入产业的标准有三个关键点：首先是这个产业空间足够大，规模天花板高；其次是数字化程度还比较低，具有改造和增长空间；第三是京东数科的核心竞争力适用于该产业的数字化需求。
“卖珍珠项链”背后的数字化能力
实际上，“用数字解决业务问题”是京东数科CEO陈生强还在京东创立经分体系的时候就提出来的基本逻辑。
2010年以前，京东订单执行变慢，用户体验不好，就是不断加人加仓。陈生强抽出人手去第一线去观察细节。把诸如某打包员一天打了多少包，每包的货量和体积，这个人习惯把箱子竖着还是横着等细节统计出来，找到效率最高的模型，然后规定每个库管必须照模子抄。不仅仅是仓库，陈生强把所有关键点都数字化，找到最佳实践。
经分体系的建立，将京东的决策流程进一步数字化、规范化。而后，陈生强也将经分体系延续到了京东数科，“用数字解决业务问题”的逻辑在这里可以说持续深入，做到了极致。
京东数科要做的是数字化解决方案提供者，不论是咨询服务、系统还是平台、运营经验，核心是解决客户业务的增长问题。而从实际效果来看，作为数字科技领域的巨头，京东数科在助力企业增长方面所能做的，是普通垂直类企业无法比拟的。
以大宗商品这一典型传统行业为例，目前国内大宗商品物流服务商大多各自独立经营，交易商不得不自己去整合多家合作仓库，工作量和管理难度非常大，各仓储单据不统一，存在潜在的流通成本。此外，交易不透明，权属不清晰，交割不便利等问题也导致贷款难度大。
而上述涉及仓储、物流、供应链、甚至风控等一系列的服务需求，垂直类公司很难解决。目前京东数科已经深入到大宗商品物流与供应链管理的实际场景，通过与中储股份合作，搭建起大宗商品供应链协同平台——货兑宝，解决了狭长仓储供应链上的透明度问题，同时通过建立电子仓单体系，降低信贷风险。其中涉及的产品和服务覆盖企业征信、企业支付、风险管理、区块链BaaS、区块链数字存证、供应链金融等等。
7月17日，货兑宝平台与建行青岛自贸区支行、青岛诺顿进出口有限公司、中储发展股份有限公司青岛分公司共同合作的首单基于区块链技术的电子存货仓单质押融资，在“海陆仓转现货仓”的业务模式中已放款成功。
除了大宗商品领域，相比以往的导流角色，京东数科目前可以进一步深入金融机构的数字化转型。以银行为例，京东数科可以将自身多年所积累的信贷科技、财富管理科技、支付科技以及资管科技等能力进行开放式服务，分别对应银行的贷款、存款、支付和资管业务。
上述一系列服务都进一步证明京东数科提供的一整套数字化解决方案，帮助客户不断解决业务增长问题。从“卖珍珠，到卖珍珠项链”，体现的是京东数科在数字科技领域无可替代的能力。
正如杨辉所说，散点的产品就如同珍珠，业务条线拆分过程中，高价值的珍珠被分拣出来，分类后被串成项链。这些项链又可以依据客户需求，整合为白珍珠项链、黑珍珠项链等等。
如果说金融业务曾经是京东数科的“独生子”，那么其现在有了二胎、三胎。不管是哪项业务，京东数科其中的逻辑没有变，就是用数字和技术服务金融那一套扩展到商户与企业，政府及其他 。
截至今年6月末，京东数科服务客户已纵贯个人端、企业端、政府端，累计服务涵盖数亿个人用户、700多家各类金融机构、30余座城市的政府及其他公共服务机构。
国信证券研究报告指出，京东数科发展战略是做一家高度ToB的数字科技服务公司，通过搭建“科技＋产业＋生态”的联结模式，商业模式的核心是技术，发展战略体现了更强的ToB属性。
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