阿里拆中台了？不是中台错了，是做法错了

    最近几天,陆续有朋友转发给我几篇文章:《阿里彻底拆中台了!》《阿里去中台和互联网反垄断》,很多人惊呼我们正在建设中台,他们怎么就拆了,这个中台是不是不能搞了,难道我们没搞就错了吗?这几年,我一直在与一些客户一起构建数字中台,也与广东农信银信中心一起合著了《金融企业数字化中台》一书,我想这里还是谈谈我对中台的看法和经验。
    中台建设的目标是通过复用提高企业整体的效率,包括快速的业务创新和提高运营效率。这个目标我认为没有问题,复用肯定是能提高效率的,例如我们将企业的支付能力形成业务组件,必然能够支持和支付相关的业务进行快速创新。虽然也有观点认为,复用只能进行组合式创新,只能进行复制,不能进行颠覆式创新,其实这话有点强词夺理,一是因为无论如何颠覆,一定有些东西是可以复用的;二是因为不可复制的创新并不是创新。所以中台通过复用提高企业整体的效率并没有问题,问题在于如何做。
    从目前中台落地的实践中,我有几个观点:
    1)建设中台不要通过组织架构的变革进行,真正改变的是 IT 架构,是 IT 建设方式的改变
    通过组织变革建立中台部门,势必改变了业务流程与组织。阿里从前有共享中台事业部,包括业务中台、数据中台和中间件。这个组织的定位比较怪,如果是提供业务的复用能力,那只要有前台和后台共享中心即可,例如后台的财务共享中心,要知道业务流程上多出来的组织,势必影响效率,很多人问既然有中台那后台是什么?其实,从业务角度看业务流程可以分为前中后不同阶段,但是从复用的角度看有前台业务和后台共享中心就可以了。现在阿里的共享中台事业部已经不再了,业务中台都下沉到业务端,数据中台归属CTO,中间件去了阿里云,中台部门就这样拆掉了。
    拆掉了中台部门,就没有中台了吗?并不是这样。我一直认为,中台是一种对企业架构的再认知,是一种企业架构的落地模式,从企业架构看,包括业务架构与IT架构(参见下图)。通过组织变革建立中台,调整业务架构这种模式,阿里已经否定了,那落地中台就应该从 IT 架构入手了。从阿里的实践看,业务中台中对业务流程的抽象还是很成功的,为淘宝、天猫业务的标准化与个性化做出了很大贡献;数据中台整合了各业务形态的数据,建立了数据关联,形成了“数据底座”,为各业务创新提供数据洞察,是阿里技术体系中非常成功的地方;技术架构的升级也发挥了很多作用。这些恰恰是 IT 架构的范畴,利用中台建设,从客户服务、产品设计、生产制造、营销、供应链等各方面抽象标准业务流程与服务,同时定义他们的可变能力,形成 IT 上可重用的能力,恰恰是 IT 建设方式的改变。
    
    其实,我在和很多CIO、信息化总师、开发中心总经理交流中台的时候,首先就说:中台建设是科技部门/信息化部门的事,是如何把 IT 建设好支持业务发展的事,不要等也不能等企业组织架构调整建设中台,但科技部门/信息化部门的组织会有相应调整。大家往往会心一笑,然后愉快的继续了．．．
    2)建设中台不要从大而全开始,而是碎片化方式建设
    虽然中台建设是科技部门/信息化部门主导的事,也不能做一个包罗万象的大中台。中台建设是希望利用重用手段提高 IT 建设的水平,进而提升企业的整体效率。仅仅从重用的角度看,貌似没必要前中后后台分离,后台就具备可重用的能力,优化后台就好了,为什么要加入中台呢?实际上,中台是前台和后台之间的缓冲地带,中台提供的可重用能力,往往是后台无法提供的。
    IT的后台系统往往由于安全、可靠、性能等多方面原因,没办法进行快速的变化,表现为上线周期比较长。此外,很多后台系统多体现了后台部门的视角,对前台业务适应能力也有所欠缺,表现为对外服务不够灵活使用不便捷。还有些系统往往有多年的沿革,改造比较困难的。由于上述原因,就需要在稳定的后台系统与灵活的前台系统之间解耦,建立缓冲地带,很多可重用能力通过中台系统实现,把数据传递到后台即可。这些提供包括银行的核心会计账务系统、保险的核心产品系统、大企业的ERP系统。
    
    既然是前后台之间的缓冲,那么就需要针对不同类型的场景进行处理,就可以针对不同场景类型,建立不同的缓冲方式,也就是中台是可以分门别类建设的。例如银行的支付业务,往往后台都建设了支付平台,解决跨行间支付问题,但是这里的支付能力都是从银行自身运营出发考虑的,例如支付渠道的选择等等。但对于前台应用,往往需要提供针对客户的支付方案,包括积分抵扣、打折促销、优惠策略等等,这种支付方案显然不易在支付平台实现,于是就可以建设支付中台,提供对客的支付方案,同时重用后台的支付能力,快速满足前台的需求。
    3)建设中台需要方法论
    中台是中国在实施企业架构过程种提出的理念,但是中台的探索现在还不够严谨,缺乏方法论的支撑,大家一般都是讲实践,没有讲方法。一个方法论需要有设计方法,有架构工具,有开发过程,有评估方法,这样才能规范化的中台概念提出来,才能让我们把偶然的成功变成必然的复现,把领先企业的实践变成可复制的成功。“拆中台”的风波本质 上也来自于方法论的缺失。这几年我们一直致力于中台方法论的建设,在数字化时代实现企业架构从业务架构到 IT 架构到项目实施的衔接。
    
    结语
    这里我们可以总结一下,通过中台落地,以复用提高企业整体的效率的目标是没有问题的,但在做法上要思考IT架构如何变革、业务抽象如何碎片化以及以何种方法论进行指导的问题。
    关于作者:焦烈焱,普元信息CTO,致力于技术创新和行业创新解决方案研究。专注于企业技术架构领域,对数字中台、分布式环境的企业计算、 企业信息架构的规划与实践有着丰厚经验,带领普元技术团队相继在云计算、大数据及移动开发领域取得多项突破,并主持中国工商银行、中国建设银行等多家大型企业技术平台的规划与研发。